จุดแข็งและจุดอ่อนของกิจกรรมทางการตลาดของคุณเอง ข้อดีและข้อเสีย

การนำแนวคิดทางการตลาดไปปฏิบัติในโรงพิมพ์จำเป็นต้องสร้างบริการทางการตลาดที่เหมาะสม ในปัจจุบัน หากไม่มีบริการที่ให้การวิจัยการตลาดเพื่อศึกษาแนวโน้มความต้องการ ความต้องการของผู้บริโภคสำหรับสิ่งพิมพ์และคุณสมบัติของสิ่งพิมพ์ และแนวโน้มของข้อกำหนดเหล่านี้ภายใต้อิทธิพลของปัจจัยต่างๆ จึงเป็นเรื่องยากสำหรับผู้ผลิตที่จะอยู่รอดในการแข่งขัน เป้าหมายสูงสุดของการทำงานของบริการทางการตลาดคือการทำให้กิจกรรมทางเศรษฐกิจและเชิงพาณิชย์ทั้งหมดขององค์กรอยู่ภายใต้กฎหมายของการดำรงอยู่และการพัฒนาของตลาด ทั้งผู้ผลิตและผู้บริโภคผลิตภัณฑ์สิ่งพิมพ์ต่างสนใจสิ่งนี้

บริการการตลาดในองค์กรได้ผ่านการพัฒนาหลายขั้นตอนตั้งแต่แผนกขายทั่วไปไปจนถึงแผนกการตลาดพิเศษ

แต่ไม่ใช่ทั้งหมดที่ตรงตามข้อกำหนดสำหรับองค์กรบริการการตลาดสมัยใหม่ ประการแรก ขึ้นอยู่กับบทบาทที่ได้รับมอบหมายให้ทำการตลาดในองค์กร สำหรับการนำการตลาดไปใช้จริงในองค์กรการสร้างบริการที่เหมาะสมนั้นไม่เพียงพอ สิ่งสำคัญคือสถานะของบริการนี้คืออะไร บทบาทใดที่ได้รับมอบหมาย P. Drucker ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการชื่อดังชาวอเมริกันกล่าวว่า "จำเป็นต้องวางผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดไว้ที่จุดเริ่มต้นและไม่ใช่จุดสิ้นสุดของวงจรการผลิต และบูรณาการการตลาดเข้ากับทุกขั้นตอนของธุรกิจ... การตลาดจะต้องมีอิทธิพลต่อการออกแบบ การวางแผนการผลิต การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ ตลอดจนและสำหรับการจำหน่าย การตลาด และการให้บริการสำหรับผลิตภัณฑ์” ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้ว่าองค์กรจะเข้าถึงระดับการตลาดสมัยใหม่ก็ต่อเมื่อการตลาดกลายเป็นพื้นฐานของกิจกรรมเท่านั้น ในรูป มีการนำเสนอแผนภาพของบทบาทที่เปลี่ยนแปลงของการตลาดในองค์กร ซึ่งแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าการตลาดซึ่งเป็นหนึ่งในหน้าที่ที่องค์กรดำเนินการโดยค่อยๆ กลายมาเป็นแกนหลักได้อย่างไร

บริการด้านการตลาดให้ความสำคัญกับปัญหาทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ ดังนั้นจึงเป็นเรื่องปกติที่จะยอมรับว่าแผนกการตลาดเป็นหน้าที่ประสานงาน (บูรณาการ) ของกิจกรรมองค์กรทั้งหมด เพื่อที่จะกำหนดโทนสำหรับการผลิต จำเป็นต้องทำให้สถานะของตนสูงที่สุดในบรรดาแผนกอื่นๆ นี่คือกุญแจสำคัญในการวางแนวการตลาดที่แท้จริงขององค์กร

หากฝ่ายการตลาดมีสถานะเช่นเดียวกับแผนกอื่น ๆ ขององค์กรความขัดแย้งจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ ความขัดแย้งดังกล่าวอาจเกิดขึ้น: ในระหว่างการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (ผู้พัฒนาสนใจในสิ่งพิมพ์ที่ง่ายและประหยัดที่สุดซึ่งอาจไม่เป็นที่นิยมในตลาด) ในการผลิตสิ่งพิมพ์ (ผู้จัดการฝ่ายผลิตสนใจที่จะลดต้นทุนการผลิตสิ่งพิมพ์ซึ่งอาจทำให้คุณภาพและคุณสมบัติของผู้บริโภคแย่ลง) เมื่อประเมินผลลัพธ์ทางการเงิน (พนักงานแผนกการเงินมุ่งมั่นที่จะทำกำไรจากการดำเนินงานแต่ละครั้ง ในขณะที่บางครั้งองค์กรถูกบังคับให้ลงทุนเงินทุนจำนวนมากเพื่อพิชิตตลาด) สำหรับสินเชื่อผู้บริโภค (ผู้จัดการสินเชื่อผู้บริโภคพยายามป้องกันหนี้เงินกู้จำนวนมาก กำหนดเงื่อนไขการให้กู้ยืมที่เข้มงวดยิ่งขึ้น ในขณะที่ผู้จัดการฝ่ายการตลาดทุ่มเทความพยายามอย่างมากในการขยายจำนวนผู้ซื้อ) เป็นต้น

ด้วยเหตุผลเหล่านี้ แผนกอื่นๆ มักจะปฏิเสธแนวคิดทางการตลาดโดยอ้างว่าในความเห็นของพวกเขา จะเพิ่มต้นทุน ทำให้ปัญหาทางการเงินซับซ้อนขึ้น ฯลฯ แม้ว่าจะทราบกันดีอยู่แล้วว่าเหตุผลมาตรฐานสำหรับความอ่อนแอทางการเงินขององค์กรคือการขาด ของการตลาดที่มีประสิทธิภาพ

มีหลายวิธีในการรับรองสถานะสูงสุดของแผนกการตลาดในองค์กร ตัวอย่างเช่นเป็นไปได้ที่จะส่งผู้ใต้บังคับบัญชาฝ่ายการตลาดโดยตรงกับผู้อำนวยการขององค์กรหรือรองผู้อำนวยการคนแรกของเขา - ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด อย่างหลังจะต้องเป็นนักเศรษฐศาสตร์ที่ดี มุ่งเน้นการตลาด (เช่น มีกรอบความคิดทางการตลาด) เป็นนักริเริ่ม มีมุมมองที่กว้าง และมีแนวทางที่ไม่ได้มาตรฐานในการแก้ปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่

ขึ้นอยู่กับขนาดของกิจกรรมขององค์กร ลักษณะ ผลิตภัณฑ์ที่ผลิต และตลาดการขาย สามารถใช้รูปแบบอื่น ๆ ที่สามารถให้บริการทางการตลาดที่มีสถานะสูงสุดได้

ประสิทธิผลของการนำแนวคิดการตลาดไปใช้ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับโครงสร้างองค์กรของบริการการตลาด สามารถมีทางเลือกในการก่อสร้างได้มากมาย ไม่มีโครงการสากลที่นี่ แผนกการตลาดสามารถสร้างขึ้นได้จากฐานที่ต่างกัน โดยปกติจะเป็นส่วนหนึ่งของขอบเขตเชิงพาณิชย์ขององค์กร อย่างไรก็ตามในองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะบางครั้งองค์ประกอบเหล่านี้ก็กลายเป็นองค์ประกอบของขอบเขตทางเทคนิค องค์กรในอุตสาหกรรมการพิมพ์จะต้องสร้างแผนกการตลาดในลักษณะที่มีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายทางการตลาดได้ดีที่สุด (ระบุความต้องการของลูกค้าที่ไม่พอใจ การขยายตลาดทางภูมิศาสตร์ การค้นหากลุ่มตลาดใหม่ การเพิ่มผลกำไร ฯลฯ)

ในเวลาเดียวกัน โครงสร้างการตลาดส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับขนาดทรัพยากรขององค์กร ลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและตลาดที่จำหน่าย และโครงสร้างการจัดการองค์กรที่มีอยู่ ตัวเลือกหลักสำหรับโครงสร้างองค์กรของแผนกการตลาดในองค์กรอาจเป็น:

§ การทำงาน;

§ สินค้า;

§ ตลาด;

§ ผสม (ตลาดสินค้าโภคภัณฑ์)

องค์กรตามหน้าที่ของบริการทางการตลาดถือว่าความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานตามหน้าที่แต่ละงานนั้นถูกกำหนดให้กับบุคคลหรือกลุ่มบุคคล

องค์กรเชิงหน้าที่เหมาะสำหรับองค์กรที่มีสิ่งพิมพ์และตลาดจำนวนน้อย ในกรณีนี้ตลาดและสิ่งพิมพ์ที่ผลิตจะถือว่าเป็นเนื้อเดียวกันและมีการสร้างหน่วยงานพิเศษเพื่อทำงานร่วมกับพวกเขา นอกเหนือจากที่กล่าวมาข้างต้น ยังสามารถสร้างแผนกอื่นๆ ได้ เช่น การวางแผนการตลาด การจัดการการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ สิ่งพิมพ์ใหม่ๆ เป็นต้น การจัดองค์กรตามหน้าที่ของการตลาดขึ้นอยู่กับการแบ่งงานตามหน้าที่ที่จัดตั้งขึ้นและหน้าที่ที่เพิ่งเกิดขึ้นใหม่ และขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของคนงาน ด้วยผลิตภัณฑ์จำนวนไม่มาก องค์กรการตลาดเชิงฟังก์ชันจึงมีความคล่องตัวสูงเนื่องจากง่ายต่อการจัดการ อย่างไรก็ตาม ด้วยการขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์ ความคล่องตัวในการผลิตลดลง เนื่องจากระยะเวลาตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาวะภายนอกเพิ่มขึ้น โครงสร้างการทำงานของการตลาดมีลักษณะเฉพาะคือความยืดหยุ่นที่อ่อนแอของกลยุทธ์ เนื่องจากมุ่งเน้นไปที่การบรรลุผลในปัจจุบัน ไม่ใช่การแนะนำนวัตกรรม โครงสร้างกิจกรรมทางการตลาดนี้ไม่ส่งเสริมพลวัตและนวัตกรรม โดยทั่วไป โครงสร้างดังกล่าวเป็นรูปแบบองค์กรที่มีประสิทธิภาพสำหรับการผลิตสิ่งพิมพ์ในจำนวนจำกัดที่ยั่งยืนเท่านั้น ผู้ใช้อาจเป็นองค์กรขนาดเล็กที่นำเสนอสิ่งพิมพ์จำนวนจำกัดที่จำหน่ายในตลาดจำนวนจำกัด โครงสร้างนี้ยังสามารถใช้ได้โดยองค์กรขนาดใหญ่ที่ผลิตสิ่งพิมพ์ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะในลักษณะทางเทคนิค โครงสร้างการตลาดเชิงหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการจัดองค์กรบริการการตลาดรูปแบบอื่น ๆ ทั้งหมด

สำหรับองค์กรที่ผลิตสิ่งพิมพ์ต่าง ๆ จำนวนมากที่ต้องมีเงื่อนไขการผลิตและการขายเฉพาะ ขอแนะนำให้องค์กรจัดสินค้าโภคภัณฑ์ของบริการการตลาด ในเวลาเดียวกันสิ่งพิมพ์แต่ละประเภทก็มีผู้จัดการของตัวเองพร้อมแผนกพนักงานที่ปฏิบัติงานด้านการตลาดตามหน้าที่ทั้งหมด

การตลาดของผลิตภัณฑ์เฉพาะเจาะจงมีความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อเร็ว ๆ นี้ เนื่องจากในประเทศตลาดที่พัฒนาแล้ว การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์กำลังกลายเป็นหนึ่งในปัจจัยหลักของการแข่งขัน ในเรื่องนี้กิจกรรมของผู้จัดการฝ่ายการตลาดผลิตภัณฑ์มีความสำคัญ ขอบเขตความรับผิดชอบของเขาแตกต่างกันไปในแต่ละบริษัท มาดูหน้าที่หลักของผู้จัดการฝ่ายการตลาดสำหรับสิ่งพิมพ์ในองค์กรอุตสาหกรรมการพิมพ์:

§ จัดทำแผนการตลาดและงบประมาณสำหรับสิ่งพิมพ์ของคุณ

§ การคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในตลาดสิ่งพิมพ์

§ รวบรวมข้อมูลและศึกษากิจกรรมของคู่แข่ง

§การประสานงานกิจกรรมของทุกแผนกขององค์กรที่มีอิทธิพลต่อการตลาดของสิ่งพิมพ์เฉพาะ

§ การควบคุมราคาและการใช้เงินทุนที่จัดทำโดยงบประมาณการตลาด

§ การแนะนำฉบับใหม่และการยกเลิกฉบับเก่า

การจัดองค์กรสินค้าโภคภัณฑ์ของบริการการตลาดมีราคาแพงกว่าองค์กรที่ใช้งานได้มาก เนื่องจากต้นทุนแรงงานเพิ่มขึ้นเนื่องจากจำนวนพนักงานที่เพิ่มขึ้น ดังนั้นจึงเป็นเรื่องปกติในองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้นที่ปริมาณการขายของแต่ละผลิตภัณฑ์เพียงพอที่จะพิสูจน์ให้เห็นถึงความซ้ำซ้อนของงานที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ โครงสร้างการตลาดที่คล้ายกันในประเทศที่พัฒนาแล้วมีอยู่ในบริษัทที่มีการกระจายอำนาจขนาดใหญ่ ซึ่งแต่ละสาขามีความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะ

สำหรับองค์กรอุตสาหกรรมการพิมพ์ที่จำหน่ายสิ่งพิมพ์ของตนในตลาดต่างๆ ซึ่งมีความต้องการของผู้บริโภคไม่เท่ากัน แนะนำให้ใช้องค์กรตลาดของบริการทางการตลาด

การเปิดตัวตำแหน่งผู้จัดการตลาดทำให้ความต้องการของลูกค้าเป็นศูนย์กลางของความสนใจ ตลาดหลักได้รับมอบหมายให้ผู้จัดการตลาดซึ่งร่วมมือกับผู้เชี่ยวชาญจากแผนกสายงานในการพัฒนาแผนสำหรับกิจกรรมสายงานต่างๆ แต่ละตลาดจะต้องมีกลยุทธ์การตลาดของตัวเอง

เพื่อกำหนดข้อจำกัดขององค์กรสินค้าโภคภัณฑ์และตลาด องค์กรขนาดใหญ่สามารถใช้องค์กรตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ของบริการการตลาดได้ มันเกี่ยวข้องกับการผสมผสานระหว่างผลิตภัณฑ์และแนวทางการตลาดโดยใช้หลักการเมทริกซ์: ผู้จัดการผลิตภัณฑ์มีหน้าที่รับผิดชอบในการวางแผนการขายและผลกำไรจากการขายสิ่งพิมพ์ของตน และผู้จัดการตลาดมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาตลาดที่ทำกำไรสำหรับสิ่งพิมพ์ที่มีอยู่และที่มีศักยภาพ โครงสร้างองค์กรดังกล่าวมีความเหมาะสมเมื่อมีสิ่งพิมพ์ที่หลากหลายและมีตลาดจำนวนมากที่องค์กรดำเนินธุรกิจอยู่

โปรดทราบว่าไม่มีโครงสร้างองค์กรในอุดมคติสำหรับบริการทางการตลาดที่จะเหมาะสมกับทุกสภาวะ การจัดบริการทางการตลาดแต่ละรูปแบบข้างต้นมีทั้งข้อดีและข้อเสีย (ตารางที่ 9.1)

ตารางที่ 9.1

จุดแข็งและจุดอ่อนของโครงสร้างองค์กรของการบริการการตลาด

การจัดบริการทางการตลาดตามตลาด (ภูมิภาค) ข้อดีและข้อเสีย เงื่อนไขการใช้งาน

สำหรับองค์กรที่ขายสินค้าในตลาดที่มีความต้องการของผู้บริโภคที่แตกต่างกัน และสินค้านั้นต้องการบริการพิเศษ ขอแนะนำให้องค์กรตลาดของบริการการตลาด

โครงการจัดบริการทางการตลาดตามหลักการตลาด

ด้วยโครงการนี้ ความต้องการของลูกค้าในกลุ่มตลาดเฉพาะจะถูกนำมาพิจารณาอย่างเหมาะสมที่สุด ตลาดหลักได้รับมอบหมายให้เป็นผู้จัดการตลาด ซึ่งทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญแผนกเฉพาะด้านในการพัฒนาแผนสำหรับกิจกรรมด้านต่างๆ

บริษัทหลายแห่งจำหน่ายผลิตภัณฑ์ของตนในตลาดที่มีลักษณะแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น Smith-Corona ขายเครื่องพิมพ์ดีดไฟฟ้าให้กับตลาดสามแห่ง ได้แก่ ผู้บริโภค ธุรกิจ และหน่วยงานภาครัฐ การใช้องค์กรที่อิงตลาดเป็นที่ต้องการเมื่อตลาดที่ต่างกันมีพฤติกรรมการซื้อหรือความชอบผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน

การจัดองค์กรตามหลักการตลาดคล้ายคลึงกับระบบการจัดองค์กรด้านการผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ ผู้จัดการตลาดจัดการกิจกรรมของผู้จัดการหลายคนในแต่ละตลาด ผู้จัดการฝ่ายการตลาดมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาแผนการขายและกิจกรรมการทำงานประเภทอื่นๆ ในระยะยาวและรายปี ข้อได้เปรียบหลักของระบบนี้คือบริษัทสร้างงานให้สัมพันธ์กับความต้องการของผู้บริโภคที่ประกอบขึ้นเป็นตลาดเฉพาะกลุ่ม

จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรตลาด - ส่วน การตลาด, การศึกษาและระเบียบวิธีที่ซับซ้อนของวินัยทางวิชาการ การตลาดในอุตสาหกรรมและสาขาของกิจกรรม จุดแข็ง จุดอ่อน...

ดังนั้นในทางปฏิบัติทางการตลาดจึงมักใช้ องค์กรด้านการตลาดของการบริการการตลาด(บางครั้งเรียกว่าองค์กรหน้าที่ระดับภูมิภาค) (รูปที่ 8)

การจัดระบบสินค้าและการตลาดของการบริการการตลาด- การผสมผสานระหว่างผลิตภัณฑ์และแนวทางการตลาดโดยใช้หลักการเมทริกซ์: ผู้จัดการผลิตภัณฑ์มีหน้าที่รับผิดชอบในการวางแผนการขายและผลกำไรจากการขายสินค้าของตน และผู้จัดการตลาดมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาตลาดที่ทำกำไรสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และที่มีศักยภาพ (รูปที่ 9 ตารางที่ 4 ).

ข้าว. 8.องค์กรด้านการตลาดของการบริการการตลาด

ข้าว. 9.การจัดระบบสินค้าและการตลาดของการบริการการตลาด

ตารางที่ 4

สิ้นสุดการทำงาน -

หัวข้อนี้เป็นของส่วน:

ความซับซ้อนทางการศึกษาและระเบียบวิธีของวินัยทางวิชาการ การตลาดในอุตสาหกรรมและสาขาของกิจกรรม

สถาบันการศึกษาของรัฐที่มีวิชาชีพชั้นสูง.. Rostov State Economic University RINH..

การปฏิรูปกิจกรรมเชิงพาณิชย์และการผลิตขององค์กรในประเทศของเรานั้นเป็นความจริงตามวัตถุประสงค์ ซึ่งเป็นความท้าทายของเวลา ซึ่งควรได้รับการยอมรับด้วยความเข้าใจอย่างถ่องแท้เกี่ยวกับปัญหาและประเด็นต่างๆ ทั้งหมดซึ่งสามารถแก้ไขได้ด้วยความช่วยเหลือของเครื่องมือทางการตลาด งานการตลาดจำเป็นต้องมีการจัดบริการพิเศษในองค์กร ในการปฏิบัติเชิงพาณิชย์มีการใช้แนวทางต่าง ๆ ในการจัดบริการทางการตลาด: การทำงาน, ผลิตภัณฑ์, ตลาด, ตลาดผลิตภัณฑ์ เรามาพิจารณาถึงคุณลักษณะตลอดจนจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรกัน

องค์กรตามหน้าที่ของแผนกการตลาดสร้างขึ้นบนหลักการความรับผิดชอบของบุคคลหรือกลุ่มบุคคลในแผนกเพื่อดำเนินงานตามหน้าที่เฉพาะในท้องถิ่นหรือรวมของแผนกที่แยกจากกัน แนวทางนี้มีประสิทธิภาพมากเมื่อพูดถึงความซ้ำซากจำเจและความสม่ำเสมอ

ฟังก์ชั่นการผลิตและการขายขององค์กร แต่เมื่อเปลี่ยนประเภทของกิจกรรมหรือแก้ไขปัญหาใหม่ขั้นพื้นฐานซึ่งตอบสนองต่อสถานการณ์ตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจะมีประสิทธิภาพน้อยลง รูปแบบการสร้างแผนกนี้ดำเนินการโดยบริษัทขนาดเล็กที่ผลิตผลิตภัณฑ์หนึ่งรายการหรือในจำนวนจำกัด และจำหน่ายผลิตภัณฑ์ในตลาดขนาดเล็ก (ส่วนตลาด) อย่างไรก็ตาม ผู้ผลิตอุปกรณ์รายใหญ่รายใหญ่ก็ใช้รูปแบบการก่อสร้างแผนกนี้เช่นกัน ในตาราง 30 แสดงจุดแข็งและจุดอ่อนของการสร้างแผนกการตลาดตามหน้าที่

ตารางที่ 2

การจัดองค์กรผลิตภัณฑ์ของแผนกการตลาดสร้างขึ้นบนหลักการแบ่งการตลาดออกเป็นกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ขยายใหญ่แยกกัน กับองค์กรสินค้าโภคภัณฑ์! (TO) สำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ (กลุ่มผลิตภัณฑ์) จะมีผู้จัดการภาคส่วน (หัวหน้า) พร้อมด้วยพนักงานจำนวนหนึ่งของพนักงานที่ปฏิบัติงานด้านการตลาดตามหน้าที่ทั้งหมดสำหรับผลิตภัณฑ์นี้ โครงสร้างแผนกนี้มีประสิทธิภาพสำหรับบริษัทที่มีผลิตภัณฑ์หลากหลายและมีความเป็นไปได้ในการขายในตลาดที่เป็นเนื้อเดียวกัน (เหมือนกัน) จำนวนมาก

โครงสร้างผลิตภัณฑ์จะมีประสิทธิภาพอย่างยิ่งเมื่อ:

b) ปริมาณการขายสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์มีขนาดใหญ่พอที่จะพิสูจน์ต้นทุนในการจัดการบริการทางการตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์นี้ (ตารางที่ 3).

ตารางที่ 3. - จุดแข็งและจุดอ่อนของการสร้างแผนกการตลาดตามหลักการผลิตภัณฑ์

ข้อเสียที่ค่อนข้างใหญ่ขององค์กรสินค้าโภคภัณฑ์ ที่เกี่ยวข้องกับความจำเป็นที่พนักงานแต่ละแผนกจะต้องปฏิบัติหน้าที่ "ชุด" ขนาดใหญ่ สามารถลดระดับลงได้โดยใช้การผสมผสานระหว่างสินค้าโภคภัณฑ์และองค์กรเชิงหน้าที่ของการก่อสร้างแผนก

องค์กรที่ทำหน้าที่ด้านผลิตภัณฑ์ของแผนกการตลาดคือการผสมผสานระหว่างแนวทางการทำงานและผลิตภัณฑ์ ซึ่งเจ้าหน้าที่ทั้งหมดของแผนกที่ปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายในบริบทของกลุ่มผลิตภัณฑ์บางกลุ่มประสานการกระทำของตน

การจัดตลาดของการบริการการตลาดเป็นการแบ่งความรับผิดชอบของบุคคลในแผนกหรือกลุ่มสำหรับแต่ละตลาด หลักการในการแบ่งตลาดนั้นแทบจะเหมือนกับการแบ่งส่วนตลาด กล่าวคือ การระบุตลาดมาจากการพิจารณาความเป็นจริงของตลาด การใช้องค์กรตลาดตามตลาดทางภูมิศาสตร์จะมีประสิทธิภาพหากองค์กรผลิตสินค้าในขอบเขตที่จำกัด แต่ขายในตลาดจำนวนมากพอสมควรซึ่งแตกต่างกันในแง่ของเงื่อนไขการขาย (ตารางที่ 32)ดังนั้นในทางปฏิบัติทางการตลาดจริง องค์กรที่ทำหน้าที่ทางการตลาดจึงมักถูกใช้ บางครั้งเรียกว่าองค์กรที่ทำหน้าที่ตามสายงานระดับภูมิภาค (RFO)

ตารางที่ 4.- จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรตลาดของฝ่ายการตลาด

ประเภทของมันคือองค์กรส่วน องค์กรที่แบ่งส่วนแผนกการตลาดจัดให้มีการมอบหมายงานให้กับแต่ละภาคส่วนของตลาดบางกลุ่มโดยมีกลุ่มผู้บริโภคที่มีศักยภาพกำหนดไว้

เพื่อเอาชนะข้อจำกัดของการจัดกลุ่มสินค้าโภคภัณฑ์และตลาด องค์กรขนาดใหญ่ที่ผลิตสินค้าหลากหลายประเภทและดำเนินงานในตลาดหลายแห่งจึงใช้องค์กรตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ องค์กรตลาดสินค้าโภคภัณฑ์เป็นการผสมผสานระหว่างแนวทางสินค้าโภคภัณฑ์และตลาดโดยใช้หลักการเมทริกซ์: ผู้จัดการผลิตภัณฑ์มีหน้าที่รับผิดชอบในการวางแผนการขายและผลกำไรจากการขายสินค้าของตน และผู้จัดการภาคการตลาดมีหน้าที่รับผิดชอบต่อโอกาสในการพัฒนาตลาดในบริบท ของเซ็กเมนต์ที่มีศักยภาพที่ระบุ

ดังนั้นจึงมีตัวเลือกมากมายสำหรับการจัดบริการทางการตลาดในองค์กรซึ่งแต่ละตัวเลือกมีจุดแข็งและจุดอ่อนของตัวเอง

เมื่อนำแผนการตลาดไปใช้ จะมีการเบี่ยงเบนที่แตกต่างกันไปจากแผนและโปรแกรมที่พัฒนาแล้ว ดังนั้นฝ่ายการตลาดจึงจำเป็นต้องติดตามความคืบหน้าของกิจกรรมที่รวมอยู่ในแผนอย่างต่อเนื่อง

ตารางที่ 5. - จุดแข็งและจุดอ่อนของการสร้างแผนกการตลาดตามแผนการดำเนินงานตลาดผลิตภัณฑ์

ในแนวทางปฏิบัติทางการตลาด มีการควบคุมการตลาดประเภทต่างๆ ดังต่อไปนี้:

ขั้นตอนการติดตามการดำเนินการตามแผนการตลาดประจำปีประกอบด้วยกิจกรรมดังต่อไปนี้:

1. มีเกณฑ์มาตรฐานแยกตามเดือนหรือไตรมาส

2. ดำเนินการวัดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพตลาดของบริษัท

3. การระบุสาเหตุของการหยุดชะงักอย่างร้ายแรงในกิจกรรมของบริษัท

4.ดำเนินการแก้ไขและปิดช่องว่างระหว่างเป้าหมายและผลลัพธ์

การควบคุมเชิงกลยุทธ์

ในบางครั้ง บริษัท จำเป็นต้องดำเนินการประเมินที่สำคัญเกี่ยวกับประสิทธิภาพทางการตลาดโดยรวม ประเมินแนวทางโดยรวมสู่ตลาดอีกครั้ง โดยใช้การตรวจสอบการตลาด!!! - การศึกษาการตลาดของ บริษัท อย่างครอบคลุม เป็นระบบ เป็นกลาง และสม่ำเสมอ สิ่งแวดล้อม วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ และกิจกรรมการดำเนินงาน เพื่อระบุปัญหาและโอกาสที่เกิดขึ้น และให้คำแนะนำเกี่ยวกับแผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุงกิจกรรมการตลาดของบริษัท

การตลาดและการควบคุม

การควบคุมคือการประเมินอย่างเป็นระบบในทุกด้านของกิจกรรมขององค์กร - บริษัท แผนกผู้จัดการและพนักงานจากมุมมองของการดำเนินการตามตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์ที่วางแผนไว้อย่างทันท่วงทีและมีคุณภาพสูง ระบุการเบี่ยงเบนและดำเนินการทันทีและกระตือรือร้นเพื่อให้ เหตุการณ์สำคัญที่วางแผนไว้จะบรรลุผลในกรณีที่เกิดการเบี่ยงเบนในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ

การควบคุมทำหน้าที่เป็นวิธีในการปรับปรุงกิจกรรมของ บริษัท และในเวลาที่เหมาะสมซึ่งเป็นไปได้ที่จะใช้มาตรการป้องกันที่เกี่ยวข้องกับปรากฏการณ์ที่คุกคามการดำรงอยู่ของมัน การควบคุมไม่ได้หมายความถึงการควบคุม แต่หมายถึง "ให้อยู่ภายใต้การควบคุมตลอดเวลา"

ด้านการตลาดของการควบคุมทำหน้าที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจทั้งหมดที่บริษัทกำหนดไว้ เริ่มแรก การควบคุมถูกใช้เพื่อแก้ไขงานที่ได้รับมอบหมายภายในองค์กรที่มุ่งเน้นผลกำไร การปฏิบัติได้แสดงให้เห็นว่า บริษัท อยู่รอดในตลาดได้โดยการดำเนินการอย่างแข็งขันในขอบเขตของ "บุคลากร - บริษัท" และ "สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจของบริษัท" บนพื้นฐานของแผนการที่ชัดเจน ดังนั้นภายในกรอบการควบคุมจึงให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการพัฒนาโปรแกรมสำหรับการปรับปรุงและพัฒนาบุคลากรของ บริษัท การเติบโตอย่างต่อเนื่องของคุณสมบัติตลอดจนการปรับปรุงสภาพแวดล้อมภายในของบริษัทและองค์กรอย่างเป็นระบบ .

ในฐานะองค์ประกอบสำคัญของการจัดการบริษัท ผู้ควบคุมจะช่วยฝ่ายบริหารในกระบวนการกำหนดและดำเนินการตามเป้าหมายการพัฒนาเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน

การควบคุมเป็นวิธีการจัดการที่มีประสิทธิภาพในบริษัทโดยมีเป้าหมายเพื่อแก้ไขปัญหาทางการตลาด หน้าที่ของผู้ควบคุมคือ ในกรณีที่เกิดความคลาดเคลื่อนจริงกับแผน จะต้องกำหนดกลไกที่สามารถบรรลุเป้าหมายได้ แม้ว่าจะเบี่ยงเบนไปจากแผนก็ตาม การเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงและที่วางแผนไว้จะดำเนินการเพื่อกำหนดเวลาที่เกิดปัญหากับการดำเนินการตามแผนและเพื่อให้แน่ใจว่าได้รับผลกำไรตามแผนและความสำเร็จของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้อื่น ๆ ด้วยความช่วยเหลือของมาตรการกำกับดูแล

กิจกรรมการควบคุมกฎระเบียบคือการส่งสัญญาณการเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นในพื้นที่หนึ่งของกิจกรรมไปยังแผนกอื่น ๆ กระตุ้นให้พวกเขาดำเนินการที่จำเป็นและช่วยให้พวกเขานำไปปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเหตุการณ์สำคัญที่วางแผนไว้โดยรวม

กลไกการควบคุมขึ้นอยู่กับหลักการดังต่อไปนี้:

การเคลื่อนไหวและการเบรกการสร้างและรักษาเงื่อนไขสู่ความสำเร็จมีความเกี่ยวข้องกับแนวคิดเรื่อง "นวัตกรรม" (เป็นการเปลี่ยนแปลงหรือการต่ออายุ) เกิดขึ้นเมื่อมีสิ่งใหม่และก้าวหน้าเข้ามาในงานของบริษัท การควบคุมมีหน้าที่ต้องโน้มน้าวผู้ที่ชะลอความก้าวหน้าอย่างแข็งขัน เพื่อให้บรรลุการอัพเดทกิจกรรมทั้งหมดของบริษัทอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการตลาด

ความทันเวลา.การควบคุมตามปรัชญาการตลาดนั้นมุ่งเน้นไปที่อนาคตและทำหน้าที่ในการระบุโอกาสและความเสี่ยงใหม่ๆ ให้กับบริษัทตั้งแต่เนิ่นๆ ความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างทันท่วงทีนั้นขึ้นอยู่กับช่วงเวลาระหว่างการเกิดขึ้นของโอกาสและความเสี่ยงใหม่และการดำเนินการเฉพาะ เช่นเดียวกับเวลาที่ต้องใช้ในการพัฒนาแผนการเปลี่ยนแปลงและนำไปปฏิบัติ

จิตสำนึกเชิงกลยุทธ์จะถูกนำไปใช้เมื่อมีการตัดสินใจและการกระทำใดๆ ของบริษัทจากมุมมองของการปฏิบัติตามโปรแกรมเชิงกลยุทธ์ การรักษาแนวทางนี้เป็นงานที่สำคัญที่สุดของผู้ควบคุม จิตสำนึกเชิงกลยุทธ์เป็นตัวกรองที่ป้องกันการดำเนินการตัดสินใจในการปฏิบัติงานหรือแก้ไขหากไม่สอดคล้องกับแผนยุทธศาสตร์

เอกสารประกอบจุดประสงค์คือเพื่อสร้างความสามารถในการตรวจสอบว่าบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการควบคุมเชิงกลยุทธ์จริงหรือไม่ ต้องให้ข้อมูลเป็นลายลักษณ์อักษรอย่างเป็นระบบครบถ้วนและชัดเจนที่สุด

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการตลาดเป็นส่วนที่ "เจ็บ" ที่สุดขององค์กรรัสเซียส่วนใหญ่ ปัญหาในการผลิตผลิตภัณฑ์ได้จางหายไปในพื้นหลังมานานแล้วและความสามารถขององค์กรในการขายผลิตภัณฑ์ที่ผลิตเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดสำหรับนักลงทุนที่มีศักยภาพ

องค์กรหลายแห่งกำลังดำเนินการเพื่อจัดระเบียบใหม่หรือสร้างระบบการตลาดระดับองค์กรใหม่ ผู้จัดการองค์กรสามารถใช้มาตรการอะไรได้บ้างเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ

เมื่อพิจารณาว่าองค์กรส่วนใหญ่ตกอยู่ในสถานการณ์ทางการเงินที่ยากลำบาก นักการตลาดจำนวนหนึ่ง (A. Idrisov) แนะนำให้เริ่มระบบควบคุมกิจกรรมด้วยการดำเนินการที่ไม่ต้องการต้นทุนจำนวนมาก โดยปกติแล้วสิ่งเหล่านี้เป็นการวัดลักษณะองค์กรและการจัดการซึ่งด้วยการดำเนินการตามเป้าหมายจะช่วยให้องค์กรเพิ่มประสิทธิภาพของบริการการตลาดและการขายได้อย่างมาก แน่นอนว่าควรทำการวิจัยตลาดโดยละเอียด กำหนดศักยภาพของกลุ่มผู้บริโภคต่างๆ ประเมินความสามารถของบริษัทและความได้เปรียบทางการแข่งขัน และพัฒนากลยุทธ์ทางการตลาดใหม่ที่คำนึงถึงข้อดีและศักยภาพทางการตลาดเหล่านี้ งานนี้สามารถทำได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นโดยการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาด้านการจัดการ แต่องค์กรสามารถดำเนินการตามขั้นตอนด้านล่างให้เสร็จสิ้นได้โดยไม่ต้องอาศัยความช่วยเหลือจากภายนอก

ประเมินตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด (ฝ่ายการตลาดและการขาย) ในบริษัทของคุณ หากองค์กรของคุณมีผู้จัดการดังกล่าวหลายคน ให้ระบุผู้ที่ไม่เพียงแต่มีอำนาจที่ครอบคลุมเท่านั้น แต่ยังต้องรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของบริษัทในตลาดด้วย โดยทั่วไปแล้ว ผู้จัดการที่รับผิดชอบด้านการตลาดและการขายจะเป็นบุคคลที่สองในทีมบริหารองค์กรรองจากผู้อำนวยการทั่วไป จำเป็น วิเคราะห์ว่าใครและทำหน้าที่ต่อไปนี้ในองค์กรของคุณอย่างไร:

มีความจำเป็นต้องแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่เหล่านี้ มอบอำนาจและทรัพยากรให้กับพวกเขา กำหนดเกณฑ์ในการประเมินประสิทธิผลของงานและความรับผิดชอบของตน ระบบค่าตอบแทนสำหรับพนักงานฝ่ายการตลาดและการขายควรสัมพันธ์กับผลการดำเนินงานของบริษัทในตลาด

นักการตลาดจะต้องอธิบายผลิตภัณฑ์ของตนหรือบริการ:

ชื่อผลิตภัณฑ์;

ข้อดีและข้อเสีย

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญที่สุด

ระบุผู้บริโภคของคุณ (กลุ่มผู้บริโภคเป้าหมาย) และประเมินศักยภาพของผู้บริโภคแต่ละกลุ่มเป้าหมาย

สำหรับแต่ละกลุ่มผู้บริโภคเป้าหมายจำเป็นต้องกำหนด:

เหตุผลที่ลูกค้าซื้อผลิตภัณฑ์และบริการของคุณ

สาเหตุที่ลูกค้าปฏิเสธที่จะซื้อ

อธิบายวิธีการโปรโมตผลิตภัณฑ์ไปยังกลุ่มผู้บริโภคเป้าหมายกำหนดว่าผลิตภัณฑ์เหล่านั้นมีประสิทธิผลสูงสุด

วิเคราะห์นโยบายการกำหนดราคาของคุณ ราคาของผลิตภัณฑ์ของคุณเปรียบเทียบกับคู่แข่งของคุณอย่างไร?

วิเคราะห์ระบบส่วนลดโดยคำนึงถึงระบบการกระจายสินค้า

กำหนดขนาดธุรกรรมโดยทั่วไป (ใหญ่ กลาง เล็ก) ปริมาณธุรกรรมทางการเงินและทางกายภาพ

กำหนดลำดับความสำคัญของคุณและมุ่งความสนใจไปที่ความพยายามของคุณ และทรัพยากรเฉพาะกับผลิตภัณฑ์เหล่านั้นที่มีส่วนร่วมที่สำคัญที่สุดในการครอบคลุมต้นทุนทั้งหมดและเฉพาะกับกลุ่มเป้าหมายของผู้บริโภคผลิตภัณฑ์เท่านั้น มีมีศักยภาพสูงสุด

กำหนดจุดคุ้มทุนของบริษัท (ยอดขายรวมขั้นต่ำที่อนุญาต) ในรูปของตัวเงิน

คำนวณแผนการขายส่วนบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคน

กำหนดจำนวนธุรกรรมขั้นต่ำที่บริษัทต้องทำให้เสร็จสิ้นในระหว่างรอบระยะเวลารายงาน

วิเคราะห์ประสิทธิภาพการทำงานของฝ่ายขาย: มีผู้ติดต่อกี่รายต่อเดือน, มีลูกค้าซื้อสินค้ากี่คน
และจำนวนเท่าใด

กำหนดจำนวนผู้ติดต่อที่บริษัทต้องระบุเพื่อให้ได้ปริมาณการขายที่ต้องการ

กำหนดจำนวนผู้ติดต่อและลูกค้าที่พนักงานขายหนึ่งคนต้องระบุ

สร้างระบบแรงจูงใจบุคลากรที่จะปรับทิศทางพนักงานการตลาดและการขายเพื่อให้บรรลุผล

วิเคราะห์สิ่งที่พนักงานการตลาดและการขายของคุณทำในระหว่างวันทำงาน

โดยคำนึงถึงข้อมูลจากการวิเคราะห์งานและหน้าที่แล้วจึงกำหนดองค์ประกอบ และจำนวนพนักงานในแผนกการตลาดและการขาย

วิเคราะห์กระบวนการขายและระบุขั้นตอนที่สำคัญ (การค้นหาผู้ติดต่อหรือการสื่อสารข้อมูลให้กับลูกค้า การสร้างลูกค้าเป้าหมาย การระบุความต้องการของลูกค้า การจัดเตรียมข้อเสนอ การรับการชำระเงิน) ที่ต้องมีการปรับปรุง

พัฒนาแผนการตลาด:

สินค้าอะไรที่จะขายและให้กับใคร

นโยบายราคา

ระบบการแจกจ่าย

วิธีการส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ วิธีที่คุณจะแจ้งให้ลูกค้าทราบเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณ

กำหนดแผนการขายของคุณ และตัวบ่งชี้อื่น ๆ ที่คุณจะประเมินผลการปฏิบัติงานของฝ่ายการตลาดและการขาย

บริการด้านการตลาดควรส่งโปรแกรม "การโจมตี" ทางการตลาดไปยังฝ่ายขายที่พัฒนาเป็นประจำโดยมุ่งเป้าไปที่กลุ่มผู้บริโภคเป้าหมาย

แม้ว่ารายการงานนี้จะดูน่าประทับใจ แต่นี่เป็นเพียงจุดเริ่มต้นบนเส้นทางสู่การสร้างบริการด้านการตลาดและการขายที่มีประสิทธิภาพ แต่หากไม่มีการดำเนินการก็ไม่น่าจะประสบความสำเร็จในตลาด

งบประมาณการตลาด

งบประมาณการตลาดเป็นหนึ่งในงานที่ยากมากที่ผู้จัดการบริษัทต้องจัดการ งบประมาณการตลาดประกอบด้วย: ค่าใช้จ่ายสำหรับการวิจัยตลาด (การวิจัยตลาด ระยะกลางและระยะยาว) การรับรองความสามารถในการแข่งขันของสินค้า การสื่อสารกับลูกค้า (การโฆษณา การส่งเสริมการขาย การเข้าร่วมนิทรรศการและงานแสดงสินค้า ฯลฯ) การจัดระเบียบการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ และเครือข่ายการขาย ทรัพยากรทางการเงินสำหรับกิจกรรมที่ระบุไว้นั้นได้มาจากผลกำไรซึ่งหากไม่มีค่าใช้จ่ายดังกล่าวจะมีขนาดใหญ่กว่ามาก อย่างไรก็ตาม ในทางกลับกัน หากไม่มีค่าใช้จ่ายทางการตลาดก็ไม่น่าเป็นไปได้ที่ในสภาวะสมัยใหม่จะสามารถขายหน่วยได้ในจำนวนที่เพียงพอ ของสินค้าเพื่อชดใช้ต้นทุนการวิจัยและทุกสิ่งทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับการผลิต ไม่ต้องพูดถึงการทำกำไร ดังนั้นการจัดสรรเงินทุนเพื่อการตลาดจึงเป็นวิธีแก้ปัญหาการปรับให้เหมาะสมที่มีตัวแปรจำนวนมาก ซึ่งมักจะไม่สามารถคำนึงถึงอิทธิพลดังกล่าวได้อย่างถูกต้อง นั่นคือปัญหาที่โดยทั่วไปสามารถคาดการณ์ได้ ตามกฎแล้วอิทธิพลของตัวแปรจะไม่เป็นเชิงเส้นและจะต้องถูกกำหนดด้วยประสบการณ์ นั่นคือเหตุผลว่าทำไมประเพณี ประสบการณ์ของผู้จัดการระดับสูงของบริษัท และการวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายทางการตลาดของบริษัทคู่แข่งจึงมีบทบาทสำคัญในการกำหนดงบประมาณทางการตลาด

ในการประมาณลำดับความสำคัญของค่าใช้จ่ายทางการตลาด คุณสามารถใช้สมการกำไรได้:

P=SW- ,

โดยที่ P คือกำไร S คือปริมาณการขายเป็นชิ้น ว-ราคาปลีก О - ค่าขนส่งค่านายหน้าและค่าใช้จ่ายอื่น ๆ สำหรับการขายสินค้า 1 หน่วย ก- ต้นทุนการผลิตสินค้า 1 หน่วย ไม่เกี่ยวข้องกับการตลาด แต่ขึ้นอยู่กับปริมาณการผลิต เอฟ- ต้นทุนการผลิตคงที่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับการตลาดและไม่ขึ้นอยู่กับปริมาณการผลิตและการขาย ร

หากเราสมมติว่าเมื่อส่งออกผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป กำไรปกติจากทุนที่ลงทุนในการผลิต การค้า และการตลาดคือ 10% สมการนี้จะอยู่ในรูปแบบต่อไปนี้

แรง+ง = 0.91SW - .

แต่ปัญหาอยู่ที่ปริมาณการขาย สขึ้นอยู่กับแบบไม่เชิงเส้น (และมีความไม่แน่นอนอยู่บ้าง) รและ ง,แม้ว่าการพึ่งพานี้สามารถกำหนดได้โดยวิธีการวิเคราะห์การถดถอย (นิรนัยสามารถระบุได้ว่าสำหรับแต่ละบริษัท สมการการถดถอยจะเป็นรายบุคคลอย่างเคร่งครัด)

เนื่องจากอัตรากำไรขึ้นอยู่กับส่วนแบ่งการตลาดที่บริษัทครอบครอง (โดยมีส่วนแบ่งน้อยกว่า 10% อัตรานี้จึงอยู่ที่ประมาณ 11% สำหรับบริษัทที่ผลิตของใช้ส่วนตัว และ 5% สำหรับสินค้าอุตสาหกรรม โดยมี 20 - 30% ของ อัตราการตลาดเพิ่มขึ้นตามลำดับเป็น 12 และ 16% ขึ้นอยู่กับประเภทของสินค้าโดย 40% ของตลาด - มากถึง 22 และ 27% และมีส่วนแบ่งการตลาดมากกว่า 40% - มากถึง 25 และ 30% ตามลำดับ) จากสมการกำไร เป็นไปตามต้นทุนการโฆษณาหรือส่งเสริมการขายที่ควรเพิ่มขึ้นตามการก่อตั้งบริษัทในตลาด

เอ.พี. Durovich ตั้งข้อสังเกตว่าในแนวทางปฏิบัติทางการตลาดมีการใช้วิธีการต่างๆ เพื่อกำหนดงบประมาณการตลาด อย่างไรก็ตามเห็นได้ชัดว่าไม่มีสิ่งใดที่เป็นสากลและสมบูรณ์แบบ ดังนั้นเราจะจำกัดตัวเองให้พิจารณาสิ่งที่พบบ่อยที่สุด

วิธีทั่วไปในการกำหนดงบประมาณการตลาดคือ:

การระดมทุนเพื่อโอกาส;

วิธี "ดอกเบี้ยคงที่"

วิธีการจับคู่ของคู่แข่ง

วิธีการใช้จ่ายสูงสุด

วิธีการขึ้นอยู่กับเป้าหมายและวัตถุประสงค์

วิธีการบัญชีโปรแกรมการตลาด

การให้ทุนสนับสนุนโอกาสดำเนินการบนหลักการ “เท่าที่จัดสรรได้” วิธีนี้ใช้โดยบริษัทที่เน้นการผลิตมากกว่าการตลาด อย่างหลังมักจะพิจารณาเฉพาะสิ่งที่เหลืออยู่หลังจากสนองความต้องการในการผลิตเช่นนี้ (ถ้ามีเหลืออยู่) ข้อดีเพียงอย่างเดียวแต่น่าสงสัยมากของวิธีนี้คือการไม่มีความขัดแย้งร้ายแรงกับแผนกการผลิตเนื่องจากลำดับความสำคัญแบบไม่มีเงื่อนไข ความไม่สมบูรณ์ของวิธีการนี้เห็นได้ชัดตั้งแต่แรกเห็น ประการแรก นี่คือความเด็ดขาดอย่างแท้จริงในการจัดสรรจำนวนเงินที่เฉพาะเจาะจง ความคาดเดาไม่ได้ในแต่ละปี และเป็นผลให้เป็นไปไม่ได้ในการพัฒนาโปรแกรมการตลาดระยะยาว การวางแผนส่วนประสมทางการตลาด และกิจกรรมทั้งหมดของบริษัท

วิธี "ดอกเบี้ยคงที่"ขึ้นอยู่กับการหักส่วนแบ่งบางส่วนของปริมาณการขายก่อนหน้าหรือที่คาดการณ์ไว้ ตัวอย่างเช่น ถือว่ามูลค่า 3% ของยอดขายของปีที่แล้ว วิธีนี้ค่อนข้างง่ายและมักใช้ในทางปฏิบัติ อย่างไรก็ตาม นี่เป็นเหตุผลที่น้อยที่สุดเช่นกัน เนื่องจากทำให้สาเหตุ (การตลาด) ขึ้นอยู่กับผลกระทบ (ปริมาณการขาย) เมื่อมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ของช่วงที่ผ่านมา การพัฒนาการตลาดจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อเคยประสบความสำเร็จมาก่อนเท่านั้น หากมีความล้มเหลวของตลาดและปริมาณการขายลดลง จำนวนการหักเงินสำหรับการตลาดก็จะลดลงตามสัดส่วนเช่นกัน บริษัทพบว่าตัวเองอยู่ในทางตัน

วิธีจับคู่คู่แข่งเกี่ยวข้องกับการคำนึงถึงแนวทางปฏิบัติและระดับต้นทุนทางการตลาดของบริษัทคู่แข่ง ซึ่งปรับเพื่อความสมดุลของอำนาจและส่วนแบ่งการตลาด ในการนำไปปฏิบัติต้องมีเงื่อนไขหลายประการ ขั้นแรก คุณควรเลือกคู่แข่งที่มีทรัพยากร ความสนใจ และตำแหน่งทางการตลาดใกล้เคียงกัน ประการที่สองอย่างน้อยก็จำเป็นต้องกำหนดขนาดของงบประมาณการตลาดโดยประมาณซึ่งเป็นเรื่องยากมาก แม้ว่าความพยายามของคู่แข่งในการโฆษณาและการส่งเสริมการขายจะมองเห็นได้ในตลาดและอย่างน้อยก็สามารถตรวจสอบได้โดยประมาณ แต่ค่าใช้จ่ายในการวิจัยการตลาดและการพัฒนาผลิตภัณฑ์นั้นยากที่จะประมาณได้

วิธีการพัฒนางบประมาณการตลาดนี้ช่วยให้สามารถใช้ประสบการณ์โดยรวมได้ แต่ก็ไม่ได้เหมาะสมที่สุดอย่างสม่ำเสมอ ไม่มีการรับประกันว่าคู่แข่งที่บริษัทเลือกจะปฏิบัติตามการกระทำอย่างชาญฉลาดเพียงพอ สร้างงบประมาณอย่างมีเหตุผล และโดยทั่วไปแล้วจะได้รับรายได้จากเป้าหมายที่เราไม่ได้ตั้งใจ

วิธีค่าใช้จ่ายสูงสุดแนะนำว่าควรใช้เงินไปกับการตลาดให้มากที่สุด แม้จะมี "ความก้าวหน้า" ที่ชัดเจนของแนวทางนี้ แต่จุดอ่อนของมันอยู่ที่การละเลยวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อพิจารณาช่วงเวลาที่ค่อนข้างสำคัญระหว่างการดำเนินการตามค่าใช้จ่ายทางการตลาดและความสำเร็จของผลลัพธ์ การใช้วิธีนี้อาจทำให้ บริษัท ประสบปัญหาทางการเงินที่ยากลำบากเร็วเกินไปและเป็นผลให้ออกจากแนวคิดทางการตลาด

วิธีการขึ้นอยู่กับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ต้องมีระบบที่สอดคล้องกันของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน สาระสำคัญของวิธีการอยู่ที่การคำนวณต้นทุนที่จะเกิดขึ้นโดยเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมทางการตลาดแต่ละรายการเพื่อให้แน่ใจว่าจะบรรลุเป้าหมายที่เกี่ยวข้อง ดังนั้นในกรณีเช่นนี้จึงมักต้องมีการแก้ไขเป้าหมาย โดยทั่วไปการคำนวณเฉพาะเมื่อใช้วิธีการนี้ค่อนข้างยากและใช้เวลานาน บางทีนั่นอาจเป็นเหตุผลว่าทำไมมีเพียงไม่กี่บริษัทเท่านั้นที่หันมาหาเขา

วิธีการบัญชีโปรแกรมการตลาดเกี่ยวข้องกับการพิจารณาอย่างรอบคอบถึงต้นทุนในการบรรลุเป้าหมายเฉพาะ แต่ไม่ใช่ในตัวเอง แต่เมื่อเปรียบเทียบกับต้นทุนของวิธีการทางการตลาดอื่น ๆ ที่เป็นไปได้เช่น เมื่อใช้ “ห่วงโซ่” อื่นๆ ของทางเลือกกลยุทธ์การตลาด

เมื่อคำนึงถึงข้อเสียที่มีอยู่ในแต่ละวิธีข้างต้นแยกกันควรสังเกตว่างบประมาณที่เหมาะสมที่สุดจะถูกร่างขึ้นบนพื้นฐานของวิธีการบูรณาการโดยใช้องค์ประกอบแต่ละส่วนของเทคนิคทั้งหมดที่พิจารณา วิธีการสร้างงบประมาณนี้สามารถยึดตามได้ ตัวอย่างเช่น โดยมุ่งเน้นที่การทำงานที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จสิ้น โดยคำนึงถึงการกระทำของคู่แข่งและเงินทุนที่บริษัทสามารถจัดสรรเพื่อการตลาดได้

เมื่อกำหนดงบประมาณ จำเป็นไม่เพียงแต่จะต้องกำหนดต้นทุนทั้งหมดเท่านั้น แต่ยังต้องกระจายค่าใช้จ่ายทั้งในส่วนหลักของกิจกรรมทางการตลาด (การวิจัยการตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การโฆษณา การส่งเสริมการขาย ฯลฯ) และภายในนั้น

การวางแผนการตลาด

8.1 เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวางแผนทางการตลาด

การดำเนินธุรกิจในประเทศแสดงให้เห็นว่าบริษัทหลายแห่งยังคงดำเนินธุรกิจโดยไม่มีแผนที่นำมาใช้อย่างเป็นทางการ ในบริษัทสตาร์ทอัพส่วนใหญ่ ผู้จัดการมีงานยุ่งมากจนไม่มีเวลาวางแผน ในบริษัทขนาดเล็กที่สั่งสมประสบการณ์มาบ้าง ผู้จัดการโดยสัญชาตญาณรู้สึกถึงความจำเป็นที่ต้องมีแผน ขณะเดียวกันก็เชื่อว่าสามารถทำได้โดยไม่ต้องมีการวางแผนอย่างเป็นทางการ ดังนั้นจึงไม่มีนัยสำคัญมากนัก พวกเขาไม่ต้องการใช้เวลาในการเตรียมแผนเป็นลายลักษณ์อักษร พวกเขากล่าวว่าตลาดกำลังเปลี่ยนแปลงเร็วเกินไปสำหรับแผนดังกล่าวที่จะนำไปใช้ประโยชน์ได้ และท้ายที่สุดก็จะสะสมฝุ่นบนชั้นวาง ด้วยเหตุผลเหล่านี้และเหตุผลอื่นๆ อีกหลายประการที่ทำให้บริษัทหลายแห่งไม่ได้ใช้การวางแผนอย่างเป็นทางการ บริษัทขนาดใหญ่ประเมินความสำคัญของแผนการตลาดแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

แต่การวางแผนการตลาดอย่างเป็นทางการช่วยให้คุณได้รับประโยชน์มากมาย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง M. Branch แสดงรายการสิทธิประโยชน์เหล่านี้ตามลำดับต่อไปนี้:

1. การวางแผนส่งเสริมให้ผู้จัดการคิดระยะยาว

2. นำไปสู่การประสานงานที่ดีขึ้นของความพยายามที่ดำเนินการโดยบริษัท

3. นำไปสู่การสร้างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเพื่อการติดตามผลในภายหลัง

4. บังคับให้บริษัทกำหนดวัตถุประสงค์และนโยบายให้ชัดเจนยิ่งขึ้น

5. การวางแผนทำให้บริษัทเตรียมพร้อมมากขึ้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงกะทันหัน

การวางแผนใด ๆ เริ่มต้นด้วยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยการพัฒนาโปรแกรมระดับองค์กร การกำหนดงานและเป้าหมาย การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอทางธุรกิจ และการวางแผนระยะยาวสำหรับการพัฒนาองค์กร คำแถลงพันธกิจขององค์กรจะต้องมุ่งเน้นตลาด สมจริง จูงใจ และเฉพาะเจาะจงในแง่ที่จะชี้นำบริษัทให้ใช้ประโยชน์จากโอกาสที่มีแนวโน้มมากที่สุดที่มีอยู่

เมื่อคำนึงถึงสิ่งข้างต้น การวางแผนเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องมีการประเมินโรงงานผลิตแต่ละแห่งที่รวมอยู่ในองค์กร เพื่อที่จะได้ข้อสรุปเกี่ยวกับความเหมาะสมในการขยาย การเก็บรักษา การยุติ หรือการใช้ความสำเร็จของกิจกรรมของพวกเขา

เพื่อให้มั่นใจว่าบริษัทจะเติบโต การวางแผนเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องระบุโอกาสทางการตลาดในพื้นที่ที่บริษัทจำเป็นต้องมีความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ชัดเจน โอกาสดังกล่าวสามารถระบุได้ตามเส้นทางของการเติบโตอย่างเข้มข้นในระดับของกิจกรรมการตลาดสมัยใหม่ เช่น การเจาะตลาดที่ลึกยิ่งขึ้น การขยายขอบเขตของตลาดของตนเอง หรือการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ ตลอดจนตามเส้นทางของการเติบโตเชิงบูรณาการภายในอุตสาหกรรมและตาม เส้นทางการเติบโตที่หลากหลาย

“หลังจากการพัฒนาแผนกลยุทธ์ทั่วไป” F. Kotler เชื่อ “การผลิตแต่ละอย่างขององค์กรจะต้องพัฒนาแผนการตลาดของตนเองสำหรับสินค้าและแบรนด์ในตลาด” ส่วนหลักของแผนการตลาดได้แก่: สรุปเกณฑ์มาตรฐาน คำแถลงสถานการณ์การตลาดในปัจจุบัน รายการภัยคุกคามและโอกาส รายการงานและปัญหา คำแถลงกลยุทธ์การตลาด โปรแกรมการดำเนินการ งบประมาณ และขั้นตอนการควบคุม

ระบบการวางแผนที่ยืดหยุ่นช่วยลดความผูกพันกับระยะเวลาการวางแผน และสามารถเปลี่ยนแปลงกิจกรรมได้ตามอำเภอใจเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในตลาดและในองค์กรเอง ช่วยให้คุณสามารถตอบสนองต่อความผันผวนของตลาดได้อย่างยืดหยุ่น การไม่มีแผนการตลาดทำให้องค์กรไม่บรรลุเป้าหมายที่ชัดเจนและมั่นคง

แผนกลยุทธ์ขององค์กรจะกำหนดว่าองค์กรจะมีส่วนร่วมในการผลิตประเภทใดและกำหนดภารกิจของการผลิตเหล่านี้ ตอนนี้แต่ละคนจะต้องพัฒนาแผนการโดยละเอียดของตนเอง หากการผลิตประกอบด้วยกลุ่มผลิตภัณฑ์หลายกลุ่ม ผลิตภัณฑ์ แบรนด์และตลาดหลายรายการ จะต้องพัฒนาแผนแยกต่างหากสำหรับแต่ละตำแหน่งเหล่านี้ นั่นคือเหตุผลที่เราต้องเผชิญกับแผนการผลิต แผนผลิตภัณฑ์ แผนแบรนด์ และแผนการตลาด แผนทั้งหมดนี้รวบรวมเป็นหนึ่งเดียว - "แผนการตลาด"

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ต้องตอบสนองความต้องการเฉพาะของทั้งการตลาดและสายงานอื่นๆ นี่ไม่ใช่เรื่องง่ายเสมอไป เนื่องจากเป้าหมายและความต้องการของหน่วยงานที่แตกต่างกันแตกต่างกัน

การวางแนวของขอบเขตการทำงานต่างๆ มีดังนี้:

1. การตลาด -ดึงดูดและรักษากลุ่มผู้บริโภคที่ภักดีผ่านการผสมผสานระหว่างผลิตภัณฑ์ การขาย โปรโมชั่น และราคาที่เป็นเอกลักษณ์

2. การผลิต- ใช้ความสามารถในการผลิตอย่างเต็มที่ ลดต้นทุนการผลิตสัมพัทธ์ และเพิ่มการควบคุมคุณภาพให้สูงสุด

3. การเงิน -ดำเนินงานภายในงบประมาณที่กำหนด มุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ที่ทำกำไร การควบคุมสินเชื่อ และลดต้นทุนการกู้ยืมให้กับบริษัท

4. การบัญชี -การกำหนดมาตรฐานการรายงาน การลงรายละเอียดต้นทุนอย่างรอบคอบ การกำหนดมาตรฐานของธุรกรรม

5. บริการทางเทคนิค -การพัฒนาและการยึดมั่นในข้อกำหนดเฉพาะ การจำกัดจำนวนรุ่นและตัวเลือก โดยมุ่งเน้นที่การปรับปรุงคุณภาพ

6. จัดหา- การจัดซื้อวัสดุในปริมาณมากที่เป็นเนื้อเดียวกันในราคาต่ำและรักษาสินค้าคงคลังจำนวนน้อย

7. บริการด้านกฎหมาย- สร้างความมั่นใจในความปลอดภัยของกลยุทธ์จากภาครัฐ คู่แข่ง ผู้เข้าร่วมช่องทางการจำหน่าย และผู้บริโภค

ผู้บริหารระดับสูงต้องแน่ใจว่าแต่ละหน่วยงานเต็มใจที่จะสร้างสมดุลระหว่างมุมมองในกระบวนการตัดสินใจร่วมกันและมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้ ความขัดแย้งระหว่างบริการเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่สามารถลดลงได้ด้วยการพูดคุยถึงความแตกต่างอย่างเปิดเผยและสนับสนุนให้มีการติดต่อระหว่างแผนกที่แยกจากกัน มองหาผู้ที่รวบรวมความรู้ด้านเทคนิคและการตลาด สร้างคณะทำงานข้ามสายงาน คณะกรรมการ และโครงการพัฒนาการจัดการ พัฒนาเป้าหมายของแต่ละแผนกโดยคำนึงถึงงานบริการอื่น ๆ (เช่นประเมินหัวหน้าแผนกการตลาดโดยไม่เกินเป้าหมายการขาย แต่โดยความแม่นยำของการคาดการณ์) นี่ค่อนข้างสมเหตุสมผล เพียงพอที่จะกล่าวได้ว่าในทางปฏิบัติของ บริษัท ต่างประเทศการเบี่ยงเบนในความแม่นยำของการคาดการณ์ในทิศทางเดียวหรืออย่างอื่นมากกว่า 5 - 10% บ่งบอกถึงความไม่เป็นมืออาชีพของนักการตลาด

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการบริหารจัดการเพื่อให้บรรลุและรักษาสมดุลที่มั่นคงของเป้าหมาย ความสามารถและทรัพยากรขององค์กร และโอกาสทางการตลาดใหม่ๆ

ข้อดีและข้อเสีย

เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับบริษัทในการค้นหาข้อดีและข้อเสียทั้งหมดของตำแหน่งและผลิตภัณฑ์ของตนจากมุมมองของตลาดเป้าหมายหรือส่วนของตลาดที่เลือก จุดแข็งและจุดอ่อนจะถูกระบุโดยการเปรียบเทียบตำแหน่งของบริษัทในตลาดกับตำแหน่งที่คู่แข่งครอบครอง เมื่อพูดถึงจุดแข็ง พวกเขาจะแสดงรายการข้อดีที่ทำให้บริษัทมีตำแหน่งที่ได้เปรียบ จุดอ่อนจะถูกกำหนดโดยข้อบกพร่องที่มีอยู่เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง เมื่อวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนแล้ว จำเป็นต้องกำหนดขีดความสามารถขององค์กร (ทิศทางการพัฒนา การรักษาความปลอดภัยตำแหน่งใหม่ ฯลฯ ) นอกเหนือจากการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนแล้ว ยังจำเป็นต้องระบุอันตรายและภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นกับองค์กร (คู่แข่ง นโยบายเศรษฐกิจ ฯลฯ)

คำถามที่ 3. จุดแข็งและจุดอ่อนของคุณคืออะไร จุดแข็งยังค่อนข้างชัดเจน เราอย่าแสดงความนับถือตนเองต่ำอีกต่อไปและอ้างอิงถึงคนที่ “รู้ดีกว่า” เราจะกำหนดอย่างมีโครงสร้างและแม่นยำว่าคุณสมบัติใดของคุณจะมีความสำคัญอย่างยิ่ง